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2024-11-02 10:48:30
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深宝安旗下宝安上海、宝安华东保健品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司在二级市场上悄悄收购延中实业的股票。9月29日,上述3家公司已经分别持有延中实业 %、 %和 %的股份,合计持有 %。9月30日,宝安继续增持延中实业的股票,持股比例达到 %。至此宝安才发布举牌公告宣称持有延中5%以上的股票,在一切准备就绪的情况下,向延中实业公开宣战。这是1993年国庆节的前夕。1993年的宝延事件,深圳宝安集团通过二级市场购买延中股票达 %,而成为公司第一大股东。由此开辟了中国证券市场收购与兼并的先河,成为中国证券市场首例通过二级市场收购达到成功控制一家上市公司的案例。
宝延风波平息没多久,深万科(000002)发布公告,深万科及其子公司合计持有申华实业5%股份。《中国证券报》在第四版上刊登万科4家A股股东授权万科B股股东之一君安证券所作《改革倡议--告万科企业股份有限公司全体股东书》,其中对万科参股申华大加指责。王石虽对此并不认同,但其实在1993年末万科就已经开始减持申华的股票。1993年底,申华工贸持股 %,依然是第一大股东,万科持股比例已经降为 %。在后来的两年中,万科继续减持,直至1995年从申华前10大股东名单中退出。同年,申华工贸及瞿建国等与上海太阳海设备有限公司发生股权纠纷,申华工贸退出但太阳海也没有进入申华实业,而1995年瞿建国以 %的持股比例,俨然位居第一大股东之列。此时申华实业的股权分散的程度已经到达历史最低点。在1996年底,金融大厦即将封顶之时,广州三新公司在二级市场大量买进该公司股票,接连二次"举牌"公告,并引发"申华"公司董事会的内部决裂。七名董事要求接纳"三新"公司的四名新董事,并与董事长反目。在此关键时刻,作为国内最大的证券公司之一--"君安证券"公司登场入驻,先后持流通股15%,成为无法抗争的第一大股东君安入住申华后,派来年富力强的年轻管理人员,瞿建国仍是董事长,但离开管理第一线。1998年7月,君安高层出事后,瞿建国在管理层的一致要求下,重新掌控申华。但瞿建国在收购江西省最大的民营科技集团江西科环集团时与君安产生分歧,临时股东大会上该项收购提案未被通过,最后瞿通过分拆收购的方式得以实现。一时间,君申之争成了市场竞相关注的焦点。
在收购一家公司之前,必须先了解被收购公司的文化和业务。这有助于企业管理者更好地理解被收购公司的员工和业务,从而更好地整合两家公司。企业管理者可以通过与被收购公司的员工进行交流、参加被收购公司的业务会议等方式来了解公司的文化和业务。
在了解被收购公司的文化和业务后,企业管理者需要制定整合计划。整合计划应该包括两家公司的整合目标、整合策略、整合时间表等。在制定整合计划时,企业管理者需要考虑两家公司的文化差异、业务流程、员工队伍等因素,以确保整合计划的有效性。
在整合计划制定后,企业管理者需要整合两家公司的文化和业务流程。在整合过程中,企业管理者需要确保两家公司的文化和业务流程统一,以确保收购成功后的公司能够更好地运营。例如,在整合过程中,企业管理者可以采取一些措施,如建立统一的信息系统、建立统一的市场营销策略等。
在收购一家公司后,管理员工队伍是一个非常重要的环节。企业管理者需要确保被收购公司的员工能够在收购后得到适当的关注和支持。企业管理者可以通过与被收购公司的员工进行交流、提供培训等方式来管理员工队伍。企业管理者还需要考虑如何管理被收购公司的管理层,以确保公司能够更好地运营。
在整合计划实施后,企业管理者需要监控和评估整合效果。
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