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新公司收购其他公司的资质

  • 作者

    好顺佳集团

  • 发布时间

    2024-11-02 10:48:30

  • 点击数

    5443

内容摘要:新公司收购其他公司资质的流程一般流程对于建筑资质的转让,若涉及企业名称变更,应向主管部门提出变更申请,主管部门将变更证明材料报国务...

各类资质· 许可证· 备案办理

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新公司收购其他公司资质的流程

一般流程

  • 对于建筑资质的转让,若涉及企业名称变更,应向主管部门提出变更申请,主管部门将变更证明材料报国务院建设主管部门,由国务院主管部门办理变更手续。
  • 企业工商注册地主管部门办理变更手续,并在办理资质证书变更手续后将变更结果报国务院建设主管部门备案。
  • 准备相关材料,如工商营业执照正本、副本及加盖公章;公司章程;法定代表人身份证明;授权委托书;被收购公司营业执照正本、副本及加盖公章;交易价格及支付方式;其他相关材料。
  • 提交申请材料,相关部门对企业进行审批,领取《受理通知书》。
  • 在指定媒体上公告,公告期为30天。
  • 领取《受理通知书》,提交工商变更登记申请,相关部门对企业进行审批,领取《准许变更通知书》。
  • 提交税务登记申请,领取《准许税务登记通知书》。
  • 对于上市公司,投资者持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的股份达到5%时,应当在该事实发生之日起3日内,向国务院证券监督管理机构、证券交易所作出书面报告,通知该上市公司,并予公告;在上述期限内,不得再行买卖该上市公司的股票。投资者持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的股份达到50%后,其所持该上市公司已发行的股份比例每增加或者减少5%,应当依照前款规定进行报告和公告。在报告期限内和作出报告、公告后2日内,不得再行买卖该上市公司的股票。
  • 投资者持有一个上市公司已发行的股份的30%时,继续进行收购的,应当依法向该上市公司所有股东发出收购要约。依照规定发出收购要约,收购人必须事先向国务院证券监督管理机构报送上市公司收购报告书,并应将公司收购报告书同时提交证券交易所。收购人在依照规定报送上市公司收购报告书之日起15日后,公告其收购要约。收购要约的期限不得少于30日,并不得超过60日。在收购要约的有效期限内,收购人不得撤回其收购要约;收购人需要变更收购要约中的事项的,必须事先向国务院证券监督管理机构及证券交易所提出报告,经获准后,予以公告。
  • 收购要约的期限届满,收购人持有的被收购公司的股份数达到该公司已发行的股份总数的75%以上的,该上市公司的股票应当在证券交易所终止上市交易。收购要约的期限届满,收购人持有的被收购公司的股份数达到该公司发行的股份总数的90%以上的,其余仍持有被收购公司股票的股东,有权向收购人以收购要约的同等条件出售其股票,收购人应当收购。
  • 收购上市公司的行为结束后,收购人应当在15日内将收购情况报告国务院证券监督管理机构和证券交易所,并予公告。
  • 收购含有建筑资质证书的公司,需经历税务变更和资质变更。买卖双方签订建筑公司股权转让协议,按照合同约定,付款,并提交工商股权变更,资质变更及安许证的变更。

新公司收购资质的注意事项

通用注意事项

  • 资质时效性问题:企业资质通常有时间限制,需注意公司资质的有效期限,以免发生过期失效的问题。
  • 资质审查问题:对于“壳公司”,即使通过审核,也可能需要一定期限才能重新审核,可能达不到审核标准。
  • 收购资质前,企业应提前了解施工资质转让的市场价格,尤其是当地政策。
  • 收购前,应当对转让企业进行详细调查,检查企业资质是否齐全,企业有无债权债务,是否在有效期内等。
  • 与出让方签订合同时,需要在协议中明确转让的价格、税费的变更以及双方的责任。
  • 资质转让需要经历营业执照、资质证书、安全许可证等三个证书的变更,企业需提前备料。
  • 将相关材料上交当地主管机关审查。符合要求的,批准颁发新的资格证书,完成资质转移事宜。

不同行业的注意事项

  • 电力工程施工总承包资质:
    • 收购资质前,企业应提前了解施工资质转让的市场价格,尤其是当地政策。
    • 收购前,应当对转让企业进行详细调查,检查企业资质是否齐全,企业有无债权债务,是否在有效期内等。
    • 与出让方签订合同时,需要在协议中明确转让的价格、税费的变更以及双方的责任。
    • 资质转让需要经历营业执照、资质证书、安全许可证等三个证书的变更,企业需提前备料。
    • 将相关材料上交当地主管机关审查。符合要求的,批准颁发新的资格证书,完成资质转移事宜。
  • 公路路基工程资质:
    • 证章有效期问题:证章是公司的重要证件,资质转让结束后,可能需要进行证章的年检或延续,存在一定风险。
    • 债务风险:转让公司若有大量债务,收购方可能需要背负,在收购时需谨慎。
    • 违法行为影响:收购的公司若存在过违法行为,可能影响工程承包,导致企业无法正常开工。
  • 机电安装一级资质:
    • 证章有效期问题:证章,其实就是公司的各种证件,是能够开展生产经营的重要材料。如果资质转让结束后,还需要去进行证章的年检或延续,这也是需要注意的一大风险。
    • 债务风险:如果转让公司经营期间,留下了大量的债务,则需要收购方背负。这样的话,当债权人寻找偿还人的时候,就需要花费大笔费用去还清债务。
    • 违法行为影响:如果收购的公司,存在过违法行为,则会影响工程承包。且由于违法行为,还可能导致企业无法正常开工。

成功的新公司收购其他公司资质案例

宝延风波

深宝安旗下宝安上海、宝安华东保健品公司和深圳龙岗宝灵电子灯饰公司在二级市场上悄悄收购延中实业的股票。9月29日,上述3家公司已经分别持有延中实业 %、 %和 %的股份,合计持有 %。9月30日,宝安继续增持延中实业的股票,持股比例达到 %。至此宝安才发布举牌公告宣称持有延中5%以上的股票,在一切准备就绪的情况下,向延中实业公开宣战。这是1993年国庆节的前夕。1993年的宝延事件,深圳宝安集团通过二级市场购买延中股票达 %,而成为公司第一大股东。由此开辟了中国证券市场收购与兼并的先河,成为中国证券市场首例通过二级市场收购达到成功控制一家上市公司的案例。

申华竞购案

宝延风波平息没多久,深万科(000002)发布公告,深万科及其子公司合计持有申华实业5%股份。《中国证券报》在第四版上刊登万科4家A股股东授权万科B股股东之一君安证券所作《改革倡议--告万科企业股份有限公司全体股东书》,其中对万科参股申华大加指责。王石虽对此并不认同,但其实在1993年末万科就已经开始减持申华的股票。1993年底,申华工贸持股 %,依然是第一大股东,万科持股比例已经降为 %。在后来的两年中,万科继续减持,直至1995年从申华前10大股东名单中退出。同年,申华工贸及瞿建国等与上海太阳海设备有限公司发生股权纠纷,申华工贸退出但太阳海也没有进入申华实业,而1995年瞿建国以 %的持股比例,俨然位居第一大股东之列。此时申华实业的股权分散的程度已经到达历史最低点。在1996年底,金融大厦即将封顶之时,广州三新公司在二级市场大量买进该公司股票,接连二次"举牌"公告,并引发"申华"公司董事会的内部决裂。七名董事要求接纳"三新"公司的四名新董事,并与董事长反目。在此关键时刻,作为国内最大的证券公司之一--"君安证券"公司登场入驻,先后持流通股15%,成为无法抗争的第一大股东君安入住申华后,派来年富力强的年轻管理人员,瞿建国仍是董事长,但离开管理第一线。1998年7月,君安高层出事后,瞿建国在管理层的一致要求下,重新掌控申华。但瞿建国在收购江西省最大的民营科技集团江西科环集团时与君安产生分歧,临时股东大会上该项收购提案未被通过,最后瞿通过分拆收购的方式得以实现。一时间,君申之争成了市场竞相关注的焦点。

新公司收购资质的法律规定

收购公司的条件

  • 客体条件:收购针对的客体是上市公司发行在外的股票,不包括公司库存股票和公司以自己名义直接持有的本公司发行在外的股票。可转换公司债券也可视为公司收购的特殊客体。上市公司收购须借助证券交易场所完成。
  • 主体条件:收购人应具备一定的实力,如明确的企业发展战略、处于发展或成熟时期、强大的融资能力和管理团队。
  • 目的条件:收购上市公司是否须以控制上市公司为目的,学术界有不同观点。不应以商业标准代替法律标准,根据《证券法》规定,持有公司股份5%以上的股东,通过证券交易所买进或卖出上市公司股票达到一定比例的,要受上市公司收购规则的约束。
  • 规则条件:证券法律制度以保护社会公众投资者利益作为基本理念,国家会对可能形成经济垄断或消减市场竞争程度的公司收购行为进行干预和规范,从而形成了上市公司收购上的一系列特殊规则。

新公司收购资质后的整合策略

了解被收购公司

在收购一家公司之前,必须先了解被收购公司的文化和业务。这有助于企业管理者更好地理解被收购公司的员工和业务,从而更好地整合两家公司。企业管理者可以通过与被收购公司的员工进行交流、参加被收购公司的业务会议等方式来了解公司的文化和业务。

制定整合计划

在了解被收购公司的文化和业务后,企业管理者需要制定整合计划。整合计划应该包括两家公司的整合目标、整合策略、整合时间表等。在制定整合计划时,企业管理者需要考虑两家公司的文化差异、业务流程、员工队伍等因素,以确保整合计划的有效性。

整合文化和业务流程

在整合计划制定后,企业管理者需要整合两家公司的文化和业务流程。在整合过程中,企业管理者需要确保两家公司的文化和业务流程统一,以确保收购成功后的公司能够更好地运营。例如,在整合过程中,企业管理者可以采取一些措施,如建立统一的信息系统、建立统一的市场营销策略等。

管理员工队伍

在收购一家公司后,管理员工队伍是一个非常重要的环节。企业管理者需要确保被收购公司的员工能够在收购后得到适当的关注和支持。企业管理者可以通过与被收购公司的员工进行交流、提供培训等方式来管理员工队伍。企业管理者还需要考虑如何管理被收购公司的管理层,以确保公司能够更好地运营。

监控和评估整合效果

在整合计划实施后,企业管理者需要监控和评估整合效果。

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